Comment les directeurs financiers des marques de consommation peuvent créer une nouvelle valeur et une pertinence à grande échelle

Par Paul Prendergast, directeur général du cabinet de conseil dans l’industrie des produits chez Accenture .

Les règles du jeu changent rapidement. Pour les grandes marques de consommation, la perturbation est en train de survenir des certitudes traditionnelles à une échelle épique.

Les petits acteurs ont tourné le « business as as habituel » en créant de nouveaux modèles sur des structures opérationnelles agiles qui s’engagent dans un écosystème plus vaste et accélèrent l’innovation afin de satisfaire la demande croissante des consommateurs pour des produits et des services personnalisés et peu coûteux.

Les consommateurs sont maintenant en contrôle. Ils utilisent des plateformes numériques pour acheter directement auprès des fabricants, en contournant le commerce de détail traditionnel. Leur préférence pour la commodité rend les modèles d’abonnement de plus en plus répandus. Par-dessus tout, la pertinence est maintenant leur priorité numéro un. Ils s’attendent à ce que leurs marques de biens de consommation fournissent les produits, les services et les expériences qui répondent à leurs besoins individuels au bon moment. Qu’est-ce qui empêche les titulaires de devenir des sociétés de CPG modernes ?

Les modèles d’exploitation traditionnels des biens de consommation n’étaient tout simplement pas conçus pour répondre à ce niveau de complexité. Les entreprises qui réussissent seront celles qui peuvent réaliser une incroyable agilité organisationnelle — quelque chose que beaucoup n’ont tout simplement pas encore. Elle appelle également à repenser l’ensemble de la chaîne de valeur, depuis le développement de nouveaux concepts, jusqu’à la fabrication, jusqu’à l’étagère des magasins et au-delà.

Pour trouver une nouvelle croissance, les marques doivent relever ces défis en injectant de l’agilité à l’échelle de l’entreprise, en tirant parti d’un écosystème plus large de partenaires et en offrant une pertinence à grande échelle pour un marché de millions d’individus.

CFO dans le siège avant

Les directeurs financiers jouissent d’une position unique pour aider à faire avancer ce cheminement. Ils jouent un rôle crucial dans l’amélioration de l’efficacité de l’activité principale. Ils ont les connaissances nécessaires pour construire l’analyse de rentabilisation du changement, ciblant les améliorations opérationnelles et l’utilisation des nouvelles technologies numériques pour libérer de la valeur et stimuler une croissance plus rentable.

Les recherches d’Accenture montrent que les directeurs financiers voient leur rôle évolue. Ils sont maintenant tout aussi susceptibles de se considérer comme des « champions de valeur » et des « moteurs de transformation » que leurs fonctions commerciales plus traditionnelles. Par exemple, 81 % des directeurs financiers interrogés affirment que cibler des domaines de nouvelle valeur dans l’ensemble de l’entreprise est une priorité, tandis que 78 % affirment qu’ils dirigent les efforts visant à stimuler les transformations opérationnelles et les gains d’efficacité à l’échelle de l’entreprise grâce à la technologie numérique.

Les

directeurs financiers comprennent aujourd’hui le besoin de rapidité et d’agilité, plus de la moitié des répondants (58 %) affirmant qu’ils travaillent à l’analyse en temps réel de la performance de l’entreprise. Il est intéressant de noter que ce chiffre devrait atteindre 89 % dans trois ans.

Nouveaux rôles, nouveaux échelle signifie adapter la chaîne d’approvisionnement des biens de consommation à de nouveaux niveaux de personnalisation et à de multiples canaux de vente. Compte tenu des défis posés par cette seule démarche, la plupart des marques devront tirer parti d’un écosystème beaucoup plus large de partenaires tout au long de la chaîne de valeur. Et ici, les directeurs financiers ont un rôle vital à jouer. Ils peuvent apporter une approche axée sur les données à la sélection des partenaires, tout en veillant à ce que cette entreprise complexe demeure axée sur les résultats à valeur ajoutée ciblés par l’entreprise.

Nous voyons un plus grand nombre de directeurs financiers prendre une initiative active en matière de gouvernance des données. Ils comprennent la valeur des données et les considèrent comme un atout stratégique, puisque 84 % des services financiers assument la responsabilité de la gouvernance des données de leur organisation (plus élevé que dans tout autre secteur d’activité interrogé). En fait, les « données incohérentes, inexactes et inaccessibles » sont considérées comme le plus grand défi auquel sont confrontés aujourd’hui les directeurs financiers des biens de consommation, selon Accenture Research.

Ces nouvelles exigences modifient le profil des compétences du DPF. Les directeurs financiers eux-mêmes affirment que l’anticipation et la gestion des risques, la réflexion stratégique à long terme et la compréhension des nouvelles technologies sont maintenant leurs capacités les plus importantes. Et ils savent que la fonction financière plus large doit également changer, et la capacité d’innover est maintenant la capacité la plus recherchée du personnel des finances subalternes.

Cinq actions que chaque DPF devrait prendre aujourd’hui

Quelles sont donc les priorités immédiates des directeurs financiers des biens de consommation, car ils déterminent la pertinence à grande échelle pour leurs marques ? Il y a cinq mesures que chaque DPF devrait prendre aujourd’hui :

Numériser la finance — puis l’entreprise. La finance est un terrain de test idéal pour la technologie numérique, l’automatisation et l’IA. Les directeurs financiers devraient utiliser leur expérience et les leçons apprises pour mener une transformation numérique à l’échelle de l’entreprise.

Explorez les données pour obtenir des informations. Les directeurs financiers connaissent la valeur de la visibilité des données et devraient promouvoir l’utilisation d’analyses et de connaissances en temps réel dans la suite C et au-delà.

Développer le futur personnel des finances. Les directeurs financiers devraient planifier globalement leurs besoins futurs en talents, notamment en encourageant l’utilisation accrue de l’IA et d’autres technologies numériques innovantes.

Entraînement d’une transformation profonde des opérations. Les directeurs financiers devraient envisager la budgétisation à base zéro comme moyen de créer une visibilité sur les dépenses et de stimuler les gains d’efficacité qui peuvent financer un pivot vers une nouvelle croissance.

Soyez l’architecte de la valeur. Les directeurs financiers devraient influencer les décisions concernant les organisations partenaires de l’écosystème, en veillant à ce que chaque démarche soit axée sur la création d’une valeur ultime pour l’entreprise.

Par-dessus tout, les directeurs financiers doivent se placer au centre de la prise de décisions commerciales alors que leurs entreprises se tournent vers des modèles d’exploitation qui offrent une pertinence à grande échelle pour les consommateurs et saisissent de nouvelles opportunités de croissance dans un marché très complexe et incertain.

Gaston Alexandre

En tant que travailleur indépendant, j’ai décidé de me lancer dans la rédaction d’articles basée sur le buzz international. Je traite ainsi différents sujets, et particulièrement ceux qui ont suscité un énorme engouement dans la société mondiale. J’écris ainsi des articles concernant les thématiques à fort caractère, c’est-à-dire qui créent un véritable impact émotionnel chez le lecteur. Le nombre d’articles que j’écris est variable au quotidien. L’objectif étant de fournir le maximum d’informations pertinentes du jour, vous pouvez alors découvrir de nombreuses publications d’une douzaine de lignes par article.
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