EY prépare une scission pionnière de ses activités d’audit et de conseil. Il s’agit d’un demi-tour mais bienvenu qui, s’il se concrétise, pourrait servir de modèle à ses collègues des quatre grands cabinets d’audit. Vraisemblablement, EY commencera, comme tous les consultants en management dignes de ce nom, par une présentation PowerPoint. Lex prévisualise le jeu de diapositives.
Diapositive 1 : Tableau des amis. L’effectif mondial de 312 000 personnes d’EY ne se divise pas en deux catégories : l’audit et le conseil. Au milieu se trouvent toute une série d’organismes dont la fonction sert les deux bras : en matière de fiscalité, de retraite, d’informatique, de cybersécurité, d’expertise sectorielle et d’autres ensembles de compétences. Mettre une ligne au milieu et envoyer la moitié dans le bras d’audit et le reste dans le conseil ne fonctionnera pas. Créer un troisième bras, que les deux ensembles peuvent exploiter, semble désordonné.
Diapositive 2 : Organigramme 3D mappé sur le métaverse (lunettes VR fournies). Prenez 140 pays, avec – de manière prudente – deux fois plus de régulateurs intéressés et autant de structures juridiques différentes. Ajoutez 13 000 partenaires, qui auront tous leurs propres intérêts en termes de cantonnement des passifs et d’exploitation des flux de revenus. Ils détiennent beaucoup plus de muscle que ce ne serait le cas dans votre entreprise publique moyenne : les administrateurs sont remplaçables, les associés veine les affaires.
Diapositive 3 : Graphique en nuage de points. La rupture des liens avec l’audit élimine les conflits et élargit ainsi le champ des acteurs technologiques avec lesquels EY peut s’associer pour servir ses clients. Mais cela le laisse en concurrence avec les grandes entreprises intégrées à la pointe de la technologie telles que Capgemini et Intel en France, Cognizant et Accenture (qui a une longueur d’avance de deux décennies pour faire cavalier seul) aux États-Unis.
Diapositive 4 : Gagnants et perdants. Glissé à la fin, car il y en aura beaucoup. À certains égards, les entreprises des Big Four ressemblent à McDonald’s ou à toute autre franchise. Les faiseurs de pluie locaux attirent l’entreprise et une partie des frais est versée pour le nom sur la devanture et la technologie. Les fiefs asymétriques signifient inévitablement que certains partenaires ont plus à perdre que d’autres.
Tombstone : RIP le modèle de partenariat. Il faudra un jeu de jambes diaboliquement intelligent pour éviter de déchirer la structure qui a soutenu l’industrie à travers l’histoire. Le travail du client est un jeu d’enfant par rapport à celui-ci.
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